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Como desenvolver competências para uma organização sustentável

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Por Roberta Valença*

 

A estratégia da empresa recebeu uma abordagem adequada sobre sustentabilidade? Os direcionamentos e metas foram bem discutidos e analisados, levando em consideração a particularidade do negócio? Lembre-se que neste conceito não existe receita de bolo – cada um tem a sua! Feito isso, vem o momento mais importante para que dê tudo certo: desenvolver os colaboradores para mudar o mindset!

 

É essencial que o líder de RH construa um senso comum de entendimento sobre o tema. Todos precisam estar no mesmo barco, mesmo que cheguem por caminhos diferentes (o que é natural, pois cada um tem um ponto de partida diferente).

 

Já sabemos de algumas competências básicas que servem de premissa, como instituir uma cultura em longo prazo, estar de olho nas demandas imediatas e procurar obter um olhar mais sistêmico para entender as interligações entre todos os processos e operações da companhia. Sem esses estalos fundamentais não conseguiremos aprofundar na competência principal, que é fazer o elo com a vida pessoal do profissional. É importante e produtivo fazer sentido, além da necessidade de trabalhar para obter as suas satisfações materiais e de sua família.

 

Segundo um levantamento apresentado no estudo setorial Next, da Revista Ideia Sustentável, o elemento educação sempre deve estar presente. Os colaboradores precisam receber um resumo claro do desenho estratégico, formatado pela alta direção, sobre os objetivos do novo valor e esse posicionamento deve ser apresentado para todos os níveis. Deve haver orientação desde o início sobre os compromissos e práticas de sustentabilidade, os dados do relatório anual, como ele mensura e como pode ampliar o conhecimento a respeito do conceito.

 

Precisam ter orgulho da empresa onde trabalham, do que ela oferece como serviço ou produto e de como opera, mas tudo isso só é possível com o esforço latente da companhia em estabelecer essa relação e essa responsabilidade social perante seu público mais importante.

 

Acredito que essa passagem é um longo processo e não apenas um informe entregue para cada colaborador. O programa educacional deve ser diferente para cada área, com foco em desafios que já existam, pois a aprendizagem se consolida na resolução de problemas do dia a dia.

 

A criação de comitês em todas as esferas da empresa auxilia no avanço das estratégias e no entendimento de que deve-se traçar novos caminhos. Nesta iniciativa, o colaborador tem um empoderamento que faz dele um agente muito mais útil e pode extrair mais produtividade.

 

Outro item negligenciado é o formato dos programas de incentivo, que condicionam e recompensam o cumprimento das metas. Será que ele é equilibrado entre todas estas demandas que vimos? Imagine fazer todo este processo e continuar recompensando as atitudes erradas? Atenção nisso!

 

Porém o mais importante é a promoção de iniciativas estruturadas de desenvolvimento de valores e no autodesenvolvimento. É um coaching mesmo: precisamos ter profissionais mais conscientes, engajados e interessados em fazer a diferença e isso só ocorre quando eles conseguem encontrar sentido do por que fazem o que fazem.

 

Há um enorme equívoco entre o conceito de propósitos e objetivos organizacionais. Atualmente, as pessoas reclamam quanto à falta de sentido, prazer, felicidade, comprometimento genuíno e perspectiva de futuro, pois realmente a organização não fornece nada para que alimentem essa necessidade. Antes, bastava falar de protótipos perfeitos e modelagem em líderes inspiradores. Elas viviam no futuro, em ser como esses líderes. Assim, se preocuparam tanto com isso que se esqueceram do presente, de si próprias, das limitações e qualidades. Isso gerou o vazio que presenciamos hoje na maioria da população.

 

Todos buscam existência, algo que os preencham a fim de não ter aquele sentimento de “será que trabalhar tanto assim está certo” ou ainda “trabalhar tanto assim para quê”. Precisam ter orgulho da empresa onde trabalham, do que ela oferece como serviço ou produto e de como opera, mas tudo isso só é possível com o esforço latente da companhia em estabelecer essa relação e essa responsabilidade social perante seu público mais importante.

 

Portanto, a educação corporativa não se trata de um evento com a distribuição de folders dizendo “vista a camisa” e um passo a passo para bater metas. Meu conselho é encontrar um parceiro que consiga lhe auxiliar nesse processo e estabelecer esse reforço ao menos uma vez por ano. Boa sorte!

 

*Roberta Valença é CEO da Arator, consultoria de gestão e educação para sustentabilidade com inovação.